Sabtu, 07 Januari 2012

Manajemen Strategik


A.                Strategi Tingkat Korporasi
Pada dasarnya perusahaan yang sehat tentunya menginginkan terdapatnya suatu pertumbuhan pada bisnisnya sehingga dilakukanlah strategi untuk tumbuh. Namun bagi perusahaan yang tidak sehat, ia akan melakukan perbaikan terhadap kondisi tersebut dengan strategi yang disebut strategi penyehatan. Glueck membagi strategi ini menjadi :
1.    Strategi Konsentrasi
a.   Menambah tingkat penggunaan barang, melalui penambahan jumlah pembelian, mencari penggunaan baru dan pemberian insentif harga untuk pembelian dalam jumlah banyak.
b.   Menarik pelanggan pesaing, melalui diferensiasi yang semakin tajam, promosi yang gencar dan menawarkan potongan harga.
c.   Memikat yang bukan pemakai produk menjadi pemakai, melalui produk sampel, insentif harga agar mau mencoba atau berpromosi pada media baru.

2.    Strategi Pertumbuhan
a.       Strategi Perluasan Pasar (Market Development)
Yaitu menambah atau memasuki pasar yang tidak dilayani sekarang baik secara geografis maupun segmen.
b.      Strategi Pengembangan Produk (Product Development)
Meliputi modifikasi yang cukup besar dari produk lama atau penciptaan produk baru yang masih berkaitan.
c.       Vertical Integration
Melakukan pertumbuhan melalui penambahan bisnis yang berkaitan secara vertical seperti bisnis tekstil ditambahkan dengan bisnis kapas atau pabrik pakaian jadi. Integrasi vertical dibagi menjadi dua yaitu integrasi kebelakang oleh pemasok dan integrasi kedepan oleh distributor.
d.      Horizontal Integration
Melakukan pertumbuhan melalui penambahan bidang usaha atau akuisisi perusahaan pesaing yang memiliki line of business yang sama sehingga menambah ukuran bisnis yang sekarang.


e.       Diversification
Melakukan peragaman bisnis pada bisnis yang tidak lagi sama dengan line of business yang ada sekarang, baik membuka sendiri maupun mengakuisisi  perusahaan lain. Strategi ini bisa dilakukan degan bisnis yang terkait maupun yang tidak terkait.

3.    Strategi Defensif
a.       Turn around strategy
Strategi yang dilakukan untuk pembenahan/perbaikan kondisi bisnis yang ada sekarang melalui pencarian metode lain agar perusahaan efisien, penghapusan produk yang tidak menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang tidak produktif, pemotongan aktivitas yang tidak perlu dilakukan, merapikan distribusi, dll.
b.      Divestment strategy
Penjualan satu atau lebih bisnis yang ada sekarang atau pemisahan bagian perusahaan yang ada sekarang. Hal ini dilakukan karena kegagalan yang terjadi secara konsisten pada bisnis tersebut dalam mencapai tujuannya. Selain tu juga dapat dilakukan untuk memperbaiki posisis keuangan perusahaan yang dihapus atau dipisah tersebut.
c.       Liquidation strategy
Strategi utnuk menjual asset bisnis yang ditutup akibat kegagalan atau tidak dapat secra konsisten mencapai tujuannya.

4.    Strategi Kombinasi
Bagi perusahaan yang memiliki berbagai macam bisnis dengan konsidi internal dan eksternal yang berbeda-beda, maka diperlukan penanganan yang berbeda-beda pula dalam mengatasi permasalahan. Sehingga salah satu strategi diatas dijalankan pada sebagian bisnis sedangkan bagian lainnya dengan strategi yang lain. Strategi ini dibutuhkan ketika perusahaan berada pada situasi bisnis global, dinamis ataupun industri dengan perkembangan teknologi yang cepat.

strategi pertama dan kedua dapat dikelompokkan bagi perusahaan yang sehat untuk tumbuh. Sedangkan yang ketiga merupakan strategi perusahaan yang sakit atau kurang sehat baik karena kondisi internal maupun eksternalnya.

B.                 Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah matriks yang mengindentifikasi berbagai faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang (Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini.

Berikut ini adalah grafik SWOT:
SW

OT
STRENGTHS (S)
WEAKNESS (W)
·    TenTukan 5-10 faktor-faktor kkuatan internal
·      Tentukan 5-10 faktor-faktor kelemahan internal
OPORTUNITIES (O)
STRATEGI SO
STRATEGI WO
·   Tentukan 5-10 faktor-faktor peluang eksternal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
THREATH (T)
STRATEGI ST
STRATEGI WT
·   Tentukan 5-10 faktor-faktor ancaman eksteranal
Ciptakan strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
Ciptakan strategi yang meminimalkan kelemahan untuk menghindari ancaman

·         Strategi SO – Strategi kekuatan-peluang, menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
·         Strategi WO – Strategi kelemahan-peluang, memperbaiki kelemahan internal untuk memanfaatkan peluang eksternal.
·         Strategi ST – Strategi kekuatan-ancaman, menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman atau mengurangi dampak ancaman eskternal.
·         Strategi WT – Strategi kelemahan-ancaman, merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman.

Langkah – langkah untuk menyusun matrik SWOT
1.      Tuliskan peluang eksternal penting yang menentukan kelangsungan hidup perusahaan
2.      Tuliskan ancaman eksternal
3.      Tuliskan kekuatan internal perusahaan
4.      Tuliskan kelemahan internal perusahaan
5.      Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang ekternal dan mencatat resultan SO dalam sel yang tepat.
6.      Mencocokkan kekuatan internal dengan peluang ekternal dan mencatat resultan WO dalam sel yang tepat.
7.      Mencocokkan kelemahan internal dengan ancaman ekternal dan mencatat resultan SW dalam sel yang tepat.
8.      Mencocokkan kekuatan internal dengan ancaman ekternal dan mencatat resultan WT dalam sel yang tepat.

C.                Matriks BCG – Boston Consulting Group
Matriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group , sebuah Perusahaan Konsultasi di Amerika Serikat. Salah satu portofolio paling awal untuk analisis strategik korporasi adalah mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/share matrix). Matriks ini membantu analisis strategik untuk mengetahui “penghasil” dan “pengguna” optimal sumber daya perusahaan. Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masing bisnis perusahaan menurut tingkat pertumbuhan pasar (persentase pertunbuhan penjualan) dan posisi bersaing relatif (bagian pasar relatif). Tingkat atau laju pertumbuhan pasar adalah proyeksi laju pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya diukur sebagai persentase kenaikan penjalan atau unit volume pasar selama dua tahun terakhir, laju ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif pasar yang dilayani oleh masing-masing bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan. Jadi, posisi bersaing relatif memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif bisnis-bisnis dalam memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan relatif  bisnis-bisnis  dalam portofolio perusahaan dari segi posisi mereka di pasar yang bersangkutan. Dua variabel yang utama dalam analisis ini yang digunakan :
a.       Pangsa Pasar Relatif – Faktor Internal     :  Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis dengan pesaing utama.
b.      Tingkat Pertumbuhan  Pasar – Faktor Eksternal   : Rata-rata penjualan industri
Masing – masing  variabel diukur dalam dimensi tinggi dan rendah.

Grafik BCG



http://gadingmahendradata.files.wordpress.com/2010/03/31-bcg.jpg?w=297&h=264
 
 











1.      Question Marks (Tanda Tanya)
Divisi / produk yang berada pada kuadran ini berarti posisi pasarnya rendah , tetapi berada dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Kebutuhan uang tunai tinggi , hasilnya rendah. Bisnis tanda tanya adalah pemakan dana yang rakus karena pertumbuhan yang tinggi menuntut arus kas yang tinggi pula, sementara bagian pasar mereka kecil sehinggat tidak menghasilkan dana (kas). Di tingkat korporasi, yang menjadi permasalahan adalah mengidentifikasikan bisnis-bisnis tanda tanya yang akan meningkatkan bagian pasar mereka dan beralih menjadi anggota kelompok bintang jika sumber daya ekstra perusahaan dicurahkan untuk mereka. Alternatif strategi  : strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau divestasi menjualnya.

2.      Stars (Bintang)
Pangsa Pasar  relatif tinggi ,tingkat pertumbuhan pasar tinggi pula. Produk/divisi yang berada di posisi ini mewakili pertumbuhan jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Untuk memperkuat atau mempertahankan posisi dominannya, perlu investasi cukup besar. Karena bisnis-bisnis ini seringkali merupakan pengguna prioritas jangka pendek sumber daya korporasi. Alternatif strategi yakni strategi integrasi (ke depan, ke belakang dan horisontasal) ; penetrasi pasar ; pengembangan pasar ; pengembangan produk.

3.      Cash Cows (Sapi Perah )
Produk/ divisi dalam posisi pangsa pasar relatif tinggi berada dalam industri yang pertumbuhannya rendah. Posisi mereka yang kuat dan kebutuhan akan reinvestai yang minimal seringkali menghasilkan dana  dari yang diperlukan. Karenanya, mereka secara selektif “diperah” sebagai sumber dana korporasi untuk dimanfatakan pada bisnis lain (untuk bisnis bintang dan tanda tanya). Bisnis sapi perah adalah bisnis bintang masa lalu dan fondasi masa kini dalam portofolio korporasi. Mereka menyediakan dana yang dibutuhkan untuk membiayai overhead korporat dan dividen serta memberikan kemampuan berutang. Mereka dikelola untuk mempertahankan bagian pasar mereka yang kuat sambil menghasilkan sumber dayaberlebih untuk digunakan di seluruh korporasi.

Alternatif  strategi : Pengembangan produk, diversifikasi konsentrik -> bila posisi kuat, penghematan atau divestasi -> bila posisi lemah

4.      Dogs (Lapuks)
Pangsa pasar relatif rendah, tingkat pertumbuhan pasar juga rendah karena posisi lemah maka alternatif strateginya penghematan, divestasi atau likuidasi.
Bisnis ini berada di pasar yang telah jenuh, dengan persaingan  yang ketat dan marjin laba yang rendah. Karena posisi mereka yang lemah , mereka dikelola untuk mendapatkan arus  jangka pendek (melalui pemotongan biaya yang keras) untuk suplemen  kebutuhan sumber daya korporasi. Penelitian terbaru mempertanyakan pemikiran bahwa semua bisnis lapuk (dog) harus diakhiri melalui divestasi/likuidasi. Gagasan penelitian ini menjelaskan bahwa  bisnis lapuk yang dikelola secara baik  dapat berubah menjadi penghasilan sumber dana positif yang sangat bisa dihandalkan.


D.                Matriks General Electric

Matrik General Electric
 
Matrik GE adalah matrik yang memetakan sebuah perusahaan dan produk berdasarkan dua variabel utama, yaitu Competitive strengths (pada sumbu Y) dan market Attractiveness (pada Sumbu-X). Key Factor untuk Variabel Comeptitive strengts yang diukur adalah market share, market size, quality, technology, cost base, brand strength dan customer loyalty.  Sedangkan key factor untuk market attractiveness adalah size, growth, competitive rivalry, profit levels, ability to differentiate dan cyclicality.  Dan kembali pada pakem awal tadi keseluruhan parameter tersebut diukur secara kualitatif yang dikuatitatifkan dengan pendekatan statistik sederhana.



 







Mengawali matrik GE ini adalah melakukan pembobotan terlebih dahulu dan setelah itu melakukan peratingan, dimana perkalian keduanya akan menghasilkan skor (score) dimana total score pada masing-masing variable utama akan menjadi acuan untuk memposisikan perusahaan/ brand pada matrik GE (X,Y) diperlukan kehati-hatian untuk memetakan pada sembilan sel pada matriks karena setiap kesalahan terkecil pada perhitungan bobot ataupun rating akan mengakibatkan pergeseran posisi yang mempengaruhi output strategi yang dihasilkan.
Untuk pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik delphie dengan menggunakan lima interval yang disarankan, dan peratingan menggunakan mean (nilai rata-rata) yang dilakukan setelah tabulasi keseluruhan responden terselesaikan. Sebagai catatan pembobotan dan peratingan dilakukan untuk saat ini dan masa depan sekaligus dengan kuisoner yang berbeda.
Jika hasil pemetaan memposisikan perusahaan maka strategi generik (alternatif) adalah Invest Heavily for Growth (Kuadran I), Invest Selectivity & Build (Kuadran II & IV), Develop for income (Kuadran III), Develop selectivity for income (Kuadran V), Harvest & Divest (Kuadran VI), Develop selectivity and build on strengths (Kuadran VII), Harvest (Kuadran VIII) dan Divest (Kuadran IX).  Untuk detail strategi tentunya akan dibahas dengan hi-decision maker diperusahaan dengan mengukur kapasitas dan kapabilitas perusahaan.  Jika dilakukan dengan baik dan benar, serta ketepatan menempatkan brand/ perusahaan pada posisi yang benar maka strategi yang dihasilkan tentunya akan tepat pula.

E.                 Matriks Grand Strategi
Matrik Grand Strategy merupakan tahapan pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position) dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks.


 













Matrik Grand Strategy mempunyai empat kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan, atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif, dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah. Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu. Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut juga dapat menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non profit dapat digunakan. Namun harus dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yang menggunakan. Pada organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat digunakan.

SEKTOR PUBLIK
Bila matrix ini digunakan dalam sektor publik, ada 2 kemungkinan :
1.      Variabel tetap : market growth dan competitive position, namun strategi di masing-masing kuadran berbeda dengan yang diterapkan pada swasta.
2.      Variabel berubah namun tetap sesuai dengan karakteristiknya

Contoh penerapan di Departemen Perindustrian :
Sehubungan dengan diterapkannya China-ASEAN Free Trade Agreement pada 1 Januari 2010, sektor perindustrian di Indonesia cukup terkena imbas yang negative, salah satunya sektor industri tekstil. Oleh karena itu, Departemen Perindustrian akan merancang suatu strategi untuk memacu industri tekstil agar dapat bersaing di era pasar bebas saat ini.

Dengan membuat Grand Strategy Matrix diatas, Departemen Perindustrian mengklasifikasikan variable-variabel didalamnya sebagai berikut :
1.      Market Growth
Dengan melihat pertumbuhan pasar tekstil negara-negara ASEAN dan China. Jika dilihat dari pertumbuhan pasar, industri tekstil mempunyai pertumbuhan pasar yang tinggi dimana China merupakan pemain terbesar dibanding negara-negara ASEAN termasuk Indonesia.
2.      Competitive Position
Posisi kompetitif adalah posisi Indonesia dalam sektor industri tekstil dibandingkan dengan negara-negara ASEAN lainnya dan China. Indonesia saat ini berada di posisi kompetitif yang lemah.

Kesimpulannya, Indonesia berada di Kuadaran II, dimana posisi kompetitif lemah namun berada di industri yang pertumbuhannya tinggi. Oleh karena itu Departemen Perindustrian harus mengambil inisiatif strategi agar posisi kompetitif industri tekstil nasional mengalami peningkatan, seperti insentif fiskal untuk para pengusaha industri tekstil, memberikan kemudahan kredit perbankan bagi sektor industri tekstil, dan sebagainya.

Kemungkinan kedua, yaitu : variabel berbeda dengan yang diterapkan pada swasta namun tetap sesuai dengan karakteristiknya. Karakteristik dari variable grand strategy matrix, yaitu :
1.      Market Growth mempunyai karakteristik sebagai faktor eksternal yang mempengaruhi pemilihan strategi.
2.      Competitive Position mempunyai karakteristik sebagai faktor internal yang mempengaruhi pemilihan strategi.

Untuk organisasi pemerintah yang pada umumnya tidak menggunakan kuadran-kuadran namun strategi disusun menjadi strategi utama/besar yang mencerminkan visi dan misi organisasi tersebut untuk meningkatkan kualitas pelayanan, kepercayaan, kerjasama, kesejahteraan, mengerti kemauan rakyat dan memakmurkan rakyat.
Dengan kata lain, indikator dalam menggunakan grand strategy matrix bukan pada pertumbuhan pasar (market growth) dan persaingan kompetitif (competitive position). Pada Organisasi pemerintahan dalam contoh ini adalah Departemen Kelautan dan Perikanan yang membuat Perumusan Kebijakan Pembangunan Kelautan, Grand Strategi dapat dibagi menjadi 3 bidang yaitu:
1.     Strategi untuk Pelayaran
2.     Strategi untuk Perikanan
3.     Strategi untuk Pariwisata Bahari.
yang masing-masing rumusannya adalah:
1.     Kondisi yang diinginkan
2.     Tolok ukur pencapaian
3.     Kondisi saat ini
4.     Strategi pencapaian

Strategi pencapaian merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi yang diselaraskan dengan visi dan misi organisasi. Rumusan ini dapat berbeda antara satu organisasi pemerintahan dengan yang lain, kami memberi contoh diatas adalah untuk Departemen Kelautan. Contoh lainnya adalah Polri, dalam Grand Strategi yang disusun oleh Lembaga Polri dirumuskan menjadi 3 tahapan yaitu:

Tahap I TRUST BUILDING (2005 – 2010). Keberhasilan Polri dalam menjalankan tugas memerlukan dukungan masyarakat dengan landasan kepercayaan (trust).

Tahap II PARTNERSHIP BUILDING (2011 – 2015). Merupakan kelanjutan dari tahap pertama, di mana perlu dibangun kerjasama yang erat dengan berbagai pihak yang terkait dengan pekerjaan Polri.

Tahap III STRIVE FOR EXCELLENCE (2016 – 2025). Membangun kemampuan pelayanan publik yang unggul dan dipercaya masyarakat. Dengan demikian kebutuhan masyarakat akan pelayanan Polri yang optimal dapat diwujudkan.




















Pertanyaan diskusi;
1.      Pada kondisi seperti apa strategi kombinasi diterapkan ?
Perlu diketahui bahwa Glueck, meyakini bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion), penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari ketiganya. (Umar, 1999).
1. Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2. Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.

3. Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4. Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
  1. Kapan digunakan matrik SWOT, BCG dan GE dilihat dari tingkatan strategi ?
Matrik SWOT paling umum digunakan pada strategi tingkat korporat sebagai kerangka logis yang mengarahkan pembahasan dan refleksi mengenai situasi dan alternatif dasar suatu perusahaan. Analisis ini seringkali dilakukan sebagai rangkaian dari diskusi kelompok manajerial. SWOT menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi strategis perusahaan.
Matrik BCG digunakan pada strategi tingkat unit bisnis yang memplot setiap bisnis perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi kompetitif relatif. Teknik ini mencoba membantu para manajer menyeimbangkan arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan tujuan  mereka. Tingkat pertumbuhan pasar merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan  penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya, indicator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan atau volume unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai indicator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan tersebut. Posisi kompetitif relatif dinyatakan sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing. Posisi kompetitif relatif menjadi dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada dalam portofolio perusahaan.
Oleh karena matrik BCG memiliki kelemahan, yaitu hanya melihat pada satu variabel saja padahal ada banyak variabel yang bisa mempengaruhi. Satu variabel yang dimaksud adalah satu variabel internal atau satu variabel eksternal. Matrik GE (internal-eksternal) dicetuskan oleh General Electric (Matrik GE Stop Light Analysis). Strategi ini menempatkan berbagai divisi suatu organisasi dalam Sembilan sel. Matrik ini mempertimbangkan faktor eksternal dan internal lebih banyak. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi nilai evaluasi faktor internal dan eksternal.










REFERENSI

Pearce,Robinson.1997.Manajemen Strategik,Formulasi,Implementasi, dan Pengendalian.  Binarupa Aksara; Jakarta
Fred R. David. 1996. Strategic Management. Edisi ke Enam. Prentice Hall lnternatianal, Inc., Francis Marian University
Rangkuty, Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan Kedua. Penerbit PT. Gramedia Pustaka : Jakarta
http://diazvetiauda.wordpress.com/2010/05/24/matriks-bcg/



Tidak ada komentar:

Poskan Komentar