uda 2 hari ni ujan terus.. cucian ga kering2.. ga bsa kemana-mana.. byk bgt planning yg ga jalan cuma gara2 banjir n hujan..
diantaranyaaa...
*jln2 am tmn2 SMA (ckck dipikir2 kok msh kyk anak kecil y, paling banter jln2ny ke pantai.. haduuhh)
*ngirim pesenan furniture [ sdh mem 'bangkai' d gudang --sbnrny sih males, tp hrs :( ]
*download film [ hahhh!! download film kan bsa drmh??!! tp ini download filmy di rmh tmn, krn ujan ga jd deh...]
*yg biasanya nyuci baju 2 hari sekali, skrg jd 5 hari sekali, gila ciyn..! ga ad matahari.. so, pake baju jgn dikotor2in.. ksihan emakQ..
dengarlah matahariku suara tangisanku
ku bersedih karna panah cinta menusuk jantungkuuu uuuooo
Rosevhy
Minggu, 08 Januari 2012
Kisi-Kisi Manajemen Perubahan
Kitab suci.. hehe
3. Pemeran utama perubahan : (1) Change Advocates (2) Sponsor (3) Change agents (4) Targets
4. Perubahan dlm tingkat individu: perubahan yg tjd dr dlm diri seseorang yg diharapkan dpt menjadikannya lebih baik dari dirinya yg sebelumnya.
* Menciptakan visi & tujuan perubahan
*Mengelola implementasi proses perubahan
*Memelihara momentum perubahan
6. ------- jwbn biasa definisi internal & eksternal jk dihubungkan dgn perubhn ------------------
7. hambatan : (1) kepemimpinan yg tdk cukup kuat, (2) salah melihat reformasi, (3) Komunikasi yg tdk begitu bagus, (4) masyarakat yg tdk cukup mendukung
8. Ketika dlm penerapannya yg melalui beberapa tahapan tsb dilompati, sehingga tercipta ilusi ttg kecepatan perubahan dan tdk pernah memberikan hasil yg memuaskan. Selain itu, kegagalan dlm perubahan juga dapat tjd jk terdapat kesalahan kritis disetiap tahapan perubahan yg menyebabkan dampat menghancurkan.
9. ------------ model Kurt lewin, Tyagi , Kreitner & Knicki ---------------------
10. Ada 4 macam pendekatan; pendekatan melalui tahapan (langkah demi langkah), pendekatan kultural (menyeimbangkan nilai kemanusiaan dgn tugas pekerjaan), Pendekatan konektif (hubungan yg dilakukan dgn mengintegrasikan sifat saling ketergantungan dan menyadari adanya keberagaman utk mencapai hasil yg diharapkan dan pendekatan pemberdayaan.
11. --- maaf y ga bisa jwb ---
12. Budaya perubahan merupakan budaya organisasi yg bersifat tahan lama dan resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, untuk menciptakan budaya perubahan, maka budaya organisasi memerlukan investasi wkt dan sumber daya yg sangat besar, sebelum dimodifikasi..
dibuat olehQ dan seorg teman....
semoga bermanfaat yaaa... Gbu..:)
- Faktor Penyebab timbulnya perubahan !
- Pengertian dan arti penting mempelajari manajemen perubahan
- Siapa yg disebut dgn "pemeran utama perubahan"
- apa yg dimaksud dgn perubahan dalam tingkat individu, kelompok dan organisasi
- Jelaskan tahapan dalam melakukan perubahan dalam organisasi
- Apa yg dimaksud dgn faktor internal & eksternal dalam manajemen perubahan
- Jelaskan hambatan dalam melakukan perubahan dlm organisasi
- Mengapa dan kapan perubhan dikatakan 'gagal'
- Sebutkan dan jelaskan model perubahan yg ada
- Jelaskan pendekatan dlm manajemen perubahan
- Mengapa manajemen konflik bisa dipergunakan sbg solusi perubahan
- Bagaimana menciptakan budaya perubahan
- Secara garis besar, faktor penyebab tjd nya prubahan karena
- Faktor eksternal : perkembangan & kemajuan teknologi yg mengharuskan organisasi utk berubah; sistem pemerintahan tertentu, konsekuensinya adalah organisasi hrs tunduk kepada berbagai peraturan pemerintah yg berlaku
- faktor internal : persoalan hubungan antar komponen dlm organisasi; masalah mekanisme kerja; persoalan keuangan.
3. Pemeran utama perubahan : (1) Change Advocates (2) Sponsor (3) Change agents (4) Targets
4. Perubahan dlm tingkat individu: perubahan yg tjd dr dlm diri seseorang yg diharapkan dpt menjadikannya lebih baik dari dirinya yg sebelumnya.
- Perubahan dlm tingkat kelompok : perubahan yg terjadi pd sekumpulan org2 yg memiliki kesamaan dan melakukan perubahan utk kondisi yg lebih baik
- perubahan dlm tingkat organisasi: perubahan yg tjd dlm sekelompok org2 yg terorganisir dgn tujuan utk mengembangkan organisasi tsb.
* Menciptakan visi & tujuan perubahan
*Mengelola implementasi proses perubahan
*Memelihara momentum perubahan
6. ------- jwbn biasa definisi internal & eksternal jk dihubungkan dgn perubhn ------------------
7. hambatan : (1) kepemimpinan yg tdk cukup kuat, (2) salah melihat reformasi, (3) Komunikasi yg tdk begitu bagus, (4) masyarakat yg tdk cukup mendukung
8. Ketika dlm penerapannya yg melalui beberapa tahapan tsb dilompati, sehingga tercipta ilusi ttg kecepatan perubahan dan tdk pernah memberikan hasil yg memuaskan. Selain itu, kegagalan dlm perubahan juga dapat tjd jk terdapat kesalahan kritis disetiap tahapan perubahan yg menyebabkan dampat menghancurkan.
9. ------------ model Kurt lewin, Tyagi , Kreitner & Knicki ---------------------
10. Ada 4 macam pendekatan; pendekatan melalui tahapan (langkah demi langkah), pendekatan kultural (menyeimbangkan nilai kemanusiaan dgn tugas pekerjaan), Pendekatan konektif (hubungan yg dilakukan dgn mengintegrasikan sifat saling ketergantungan dan menyadari adanya keberagaman utk mencapai hasil yg diharapkan dan pendekatan pemberdayaan.
11. --- maaf y ga bisa jwb ---
12. Budaya perubahan merupakan budaya organisasi yg bersifat tahan lama dan resisten terhadap perubahan. Oleh karena itu, untuk menciptakan budaya perubahan, maka budaya organisasi memerlukan investasi wkt dan sumber daya yg sangat besar, sebelum dimodifikasi..
dibuat olehQ dan seorg teman....
semoga bermanfaat yaaa... Gbu..:)
Sabtu, 07 Januari 2012
Manajemen Strategik
A.
Strategi
Tingkat Korporasi
Pada dasarnya perusahaan yang sehat tentunya
menginginkan terdapatnya suatu pertumbuhan pada bisnisnya sehingga dilakukanlah
strategi untuk tumbuh. Namun bagi perusahaan yang tidak sehat, ia akan
melakukan perbaikan terhadap kondisi tersebut dengan strategi yang disebut
strategi penyehatan. Glueck membagi strategi ini menjadi :
1.
Strategi
Konsentrasi
a. Menambah
tingkat penggunaan barang, melalui penambahan jumlah pembelian, mencari
penggunaan baru dan pemberian insentif harga untuk pembelian dalam jumlah
banyak.
b. Menarik
pelanggan pesaing, melalui diferensiasi yang semakin tajam, promosi yang gencar
dan menawarkan potongan harga.
c. Memikat
yang bukan pemakai produk menjadi pemakai, melalui produk sampel, insentif
harga agar mau mencoba atau berpromosi pada media baru.
2.
Strategi
Pertumbuhan
a. Strategi
Perluasan Pasar (Market Development)
Yaitu
menambah atau memasuki pasar yang tidak dilayani sekarang baik secara geografis
maupun segmen.
b. Strategi
Pengembangan Produk (Product Development)
Meliputi
modifikasi yang cukup besar dari produk lama atau penciptaan produk baru yang
masih berkaitan.
c. Vertical Integration
Melakukan
pertumbuhan melalui penambahan bisnis yang berkaitan secara vertical seperti
bisnis tekstil ditambahkan dengan bisnis kapas atau pabrik pakaian jadi.
Integrasi vertical dibagi menjadi dua yaitu integrasi kebelakang oleh pemasok
dan integrasi kedepan oleh distributor.
d. Horizontal Integration
Melakukan
pertumbuhan melalui penambahan bidang usaha atau akuisisi perusahaan pesaing
yang memiliki line of business yang
sama sehingga menambah ukuran bisnis yang sekarang.
e. Diversification
Melakukan
peragaman bisnis pada bisnis yang tidak lagi sama dengan line of business yang ada sekarang, baik membuka sendiri maupun
mengakuisisi perusahaan lain. Strategi
ini bisa dilakukan degan bisnis yang terkait maupun yang tidak terkait.
3.
Strategi
Defensif
a.
Turn around strategy
Strategi
yang dilakukan untuk pembenahan/perbaikan kondisi bisnis yang ada sekarang
melalui pencarian metode lain agar perusahaan efisien, penghapusan produk yang
tidak menguntungkan, pengurangan angkatan kerja yang tidak produktif,
pemotongan aktivitas yang tidak perlu dilakukan, merapikan distribusi, dll.
b.
Divestment strategy
Penjualan
satu atau lebih bisnis yang ada sekarang atau pemisahan bagian perusahaan yang
ada sekarang. Hal ini dilakukan karena kegagalan yang terjadi secara konsisten
pada bisnis tersebut dalam mencapai tujuannya. Selain tu juga dapat dilakukan
untuk memperbaiki posisis keuangan perusahaan yang dihapus atau dipisah
tersebut.
c.
Liquidation strategy
Strategi
utnuk menjual asset bisnis yang ditutup akibat kegagalan atau tidak dapat secra
konsisten mencapai tujuannya.
4.
Strategi
Kombinasi
Bagi
perusahaan yang memiliki berbagai macam bisnis dengan konsidi internal dan
eksternal yang berbeda-beda, maka diperlukan penanganan yang berbeda-beda pula
dalam mengatasi permasalahan. Sehingga salah satu strategi diatas dijalankan
pada sebagian bisnis sedangkan bagian lainnya dengan strategi yang lain. Strategi
ini dibutuhkan ketika perusahaan berada pada situasi bisnis global, dinamis
ataupun industri dengan perkembangan teknologi yang cepat.
strategi pertama dan kedua dapat
dikelompokkan bagi perusahaan yang sehat untuk tumbuh. Sedangkan yang ketiga
merupakan strategi perusahaan yang sakit atau kurang sehat baik karena kondisi
internal maupun eksternalnya.
B.
Matriks SWOT
Matriks SWOT adalah matriks yang mengindentifikasi berbagai
faktor secara sistematika untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis
didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (Strengths) dan peluang
(Opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan
(Weaknesses) dan ancaman (Threats). Proses pengambilan keputusan strategis
selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi, dan kebijakan
perusahaan. Dengan demikian perencana strategi (strategic planner) harus menganalisis faktor-faktor strategis
perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada
saat ini.
Berikut ini adalah grafik SWOT:
SW
OT
|
STRENGTHS (S)
|
WEAKNESS (W)
|
· TenTukan 5-10
faktor-faktor kkuatan internal
|
· Tentukan 5-10
faktor-faktor kelemahan internal
|
|
OPORTUNITIES
(O)
|
STRATEGI SO
|
STRATEGI WO
|
· Tentukan 5-10
faktor-faktor peluang eksternal
|
Ciptakan
strategi yang menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang
|
Ciptakan
strategi yang meminimalkan kelemahan untuk memanfaatkan peluang
|
THREATH (T)
|
STRATEGI ST
|
STRATEGI WT
|
· Tentukan 5-10
faktor-faktor ancaman eksteranal
|
Ciptakan
strategi yang menggunakan kekuatan untuk mengatasi ancaman
|
Ciptakan strategi yang meminimalkan
kelemahan untuk menghindari ancaman
|
·
Strategi SO – Strategi kekuatan-peluang,
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal.
·
Strategi WO – Strategi
kelemahan-peluang, memperbaiki kelemahan internal untuk memanfaatkan peluang
eksternal.
·
Strategi ST – Strategi kekuatan-ancaman,
menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari ancaman atau mengurangi
dampak ancaman eskternal.
·
Strategi WT – Strategi
kelemahan-ancaman, merupakan taktik defensive yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal dan menghindari ancaman.
Langkah
– langkah untuk menyusun matrik SWOT
1. Tuliskan
peluang eksternal penting yang menentukan kelangsungan hidup perusahaan
2. Tuliskan
ancaman eksternal
3. Tuliskan
kekuatan internal perusahaan
4. Tuliskan
kelemahan internal perusahaan
5. Mencocokkan
kekuatan internal dengan peluang ekternal dan mencatat resultan SO dalam sel
yang tepat.
6. Mencocokkan
kekuatan internal dengan peluang ekternal dan mencatat resultan WO dalam sel
yang tepat.
7. Mencocokkan
kelemahan internal dengan ancaman ekternal dan mencatat resultan SW dalam sel
yang tepat.
8. Mencocokkan
kekuatan internal dengan ancaman ekternal dan mencatat resultan WT dalam sel
yang tepat.
C.
Matriks
BCG – Boston Consulting Group
Matriks ini
dicetuskan oleh Boston Consulting Group , sebuah Perusahaan Konsultasi di
Amerika Serikat. Salah satu portofolio paling awal untuk analisis strategik
korporasi adalah mariks pertumbuhan/bagian besar (growth/share matrix). Matriks
ini membantu analisis strategik untuk mengetahui “penghasil” dan “pengguna”
optimal sumber daya perusahaan. Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masing
bisnis perusahaan menurut tingkat pertumbuhan pasar (persentase pertunbuhan
penjualan) dan posisi bersaing relatif (bagian pasar relatif). Tingkat atau laju
pertumbuhan pasar adalah proyeksi laju
pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya
diukur sebagai persentase kenaikan penjalan atau unit volume pasar selama dua
tahun terakhir, laju ini berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif pasar
yang dilayani oleh masing-masing bisnis dalam portofolio bisnis perusahaan.
Jadi, posisi bersaing relatif memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan
relatif bisnis-bisnis dalam memberikan dasar untuk membandingkan kekuatan
relatif bisnis-bisnis dalam portofolio perusahaan dari segi posisi
mereka di pasar yang bersangkutan. Dua variabel yang utama dalam analisis ini
yang digunakan :
a. Pangsa
Pasar Relatif
– Faktor Internal : Perbandingan pangsa pasar produk/ bisnis
dengan pesaing utama.
b. Tingkat
Pertumbuhan Pasar – Faktor Eksternal : Rata-rata penjualan industri
Masing – masing variabel diukur dalam dimensi tinggi dan
rendah.
Grafik BCG
|
1.
Question
Marks (Tanda Tanya)
Divisi
/ produk yang berada pada kuadran ini berarti posisi pasarnya rendah , tetapi
berada dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Kebutuhan uang tunai tinggi , hasilnya
rendah. Bisnis tanda tanya adalah pemakan dana yang rakus karena pertumbuhan
yang tinggi menuntut arus kas yang tinggi pula, sementara bagian pasar mereka
kecil sehinggat tidak menghasilkan dana (kas). Di tingkat korporasi, yang
menjadi permasalahan adalah mengidentifikasikan bisnis-bisnis tanda tanya yang
akan meningkatkan bagian pasar mereka dan beralih menjadi anggota kelompok
bintang jika sumber daya ekstra perusahaan dicurahkan untuk mereka. Alternatif
strategi : strategi intensif (penetrasi
pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) atau divestasi menjualnya.
2.
Stars
(Bintang)
Pangsa
Pasar relatif tinggi ,tingkat
pertumbuhan pasar tinggi pula. Produk/divisi yang berada di posisi ini mewakili
pertumbuhan jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan profitabilitas. Untuk
memperkuat atau mempertahankan posisi dominannya, perlu investasi cukup besar.
Karena bisnis-bisnis ini seringkali merupakan pengguna prioritas jangka pendek
sumber daya korporasi. Alternatif strategi yakni strategi integrasi (ke depan,
ke belakang dan horisontasal) ; penetrasi pasar ; pengembangan pasar ;
pengembangan produk.
3.
Cash
Cows (Sapi Perah )
Produk/
divisi dalam posisi pangsa pasar relatif tinggi berada dalam industri yang
pertumbuhannya rendah. Posisi mereka yang kuat dan kebutuhan akan reinvestai
yang minimal seringkali menghasilkan dana dari yang diperlukan. Karenanya, mereka secara
selektif “diperah” sebagai sumber dana korporasi untuk dimanfatakan pada bisnis
lain (untuk bisnis bintang dan tanda tanya). Bisnis sapi perah adalah bisnis
bintang masa lalu dan fondasi masa kini dalam portofolio korporasi. Mereka
menyediakan dana yang dibutuhkan untuk membiayai overhead korporat dan dividen
serta memberikan kemampuan berutang. Mereka dikelola untuk mempertahankan
bagian pasar mereka yang kuat sambil menghasilkan sumber dayaberlebih untuk
digunakan di seluruh korporasi.
Alternatif strategi : Pengembangan produk, diversifikasi
konsentrik -> bila posisi kuat, penghematan atau divestasi -> bila posisi
lemah
4.
Dogs
(Lapuks)
Pangsa
pasar relatif rendah, tingkat pertumbuhan pasar juga rendah karena posisi lemah
maka alternatif strateginya penghematan, divestasi atau likuidasi.
Bisnis
ini berada di pasar yang telah jenuh, dengan persaingan yang ketat dan marjin laba yang rendah.
Karena posisi mereka yang lemah , mereka dikelola untuk mendapatkan arus jangka pendek (melalui pemotongan biaya yang
keras) untuk suplemen kebutuhan sumber
daya korporasi. Penelitian terbaru mempertanyakan pemikiran bahwa semua bisnis lapuk (dog) harus diakhiri melalui divestasi/likuidasi. Gagasan penelitian
ini menjelaskan bahwa bisnis lapuk yang dikelola secara baik dapat berubah menjadi penghasilan sumber dana
positif yang sangat bisa dihandalkan.
D.
Matriks General Electric
|
Mengawali matrik GE ini adalah melakukan pembobotan terlebih
dahulu dan setelah itu melakukan peratingan, dimana perkalian keduanya akan
menghasilkan skor (score) dimana total score pada masing-masing variable utama
akan menjadi acuan untuk memposisikan perusahaan/ brand pada matrik GE (X,Y)
diperlukan kehati-hatian untuk memetakan pada sembilan sel pada matriks karena
setiap kesalahan terkecil pada perhitungan bobot ataupun rating akan
mengakibatkan pergeseran posisi yang mempengaruhi output strategi yang
dihasilkan.
Untuk pembobotan dapat dilakukan dengan menggunakan teknik
delphie dengan menggunakan lima interval yang disarankan, dan peratingan
menggunakan mean (nilai rata-rata) yang dilakukan setelah tabulasi keseluruhan
responden terselesaikan. Sebagai catatan pembobotan dan peratingan
dilakukan untuk saat ini dan masa depan sekaligus dengan kuisoner yang berbeda.
Jika hasil pemetaan memposisikan perusahaan maka strategi
generik (alternatif) adalah Invest Heavily for Growth (Kuadran I), Invest
Selectivity & Build (Kuadran
II & IV), Develop for income (Kuadran III), Develop selectivity for income
(Kuadran V), Harvest & Divest (Kuadran VI), Develop selectivity and build
on strengths (Kuadran VII), Harvest (Kuadran VIII) dan Divest (Kuadran
IX). Untuk detail strategi tentunya akan dibahas dengan hi-decision
maker diperusahaan dengan mengukur kapasitas dan kapabilitas
perusahaan. Jika dilakukan dengan baik dan benar, serta ketepatan
menempatkan brand/ perusahaan pada posisi yang benar maka strategi yang
dihasilkan tentunya akan tepat pula.
E.
Matriks
Grand Strategi
Matrik Grand Strategy merupakan tahapan
pencocokan (matching stage) pada proses formulasi strategi. Matrik ini
didasarkan pada dua dimensi evaluasi yaitu posisi kompetitif (Competititive position)
dan pertumbuhan pasar (market growth). Strategi yang sesuai untuk
dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam
masing-masing kuadran dalam matriks.
Matrik Grand Strategy mempunyai empat
kuadran yang mewakili keadaan suatu perusahaan. Pada Kuadran I mewakili
perusahaan dengan pertumbuhan pasar yang tinggi dan posisi kompetitif yang
kuat. Perusahaan pada kuadran ini mempunyai posisi yang sangat bagus. Untuk
perusahaan ini, terus berkonsentrasi pada pasar saat ini (penetrasi pasar dan
pengembangan pasar) dan produk saat ini (pengembangan produk) adalah strategi
yang sesuai. Tidak bijak untuk perusahaan di Kuadran I untuk bergerak jauh dari
keunggulan kompetitif yang dimilikinya saat ini. Ketika organisasi pada Kuadran
I memiliki sumber daya yang berlebih, maka integrasi ke belakang, ke depan,
atau horizontal dapat menjadi strategi yang efektif. Bila perusahaan pada
Kuadran I terlalu berkomitmen pada pada suatu produk, maka diversifikasi
konsentrik dapat mengurangi resiko yang berhubungan dengan lini produk yang
sempit.
Perusahaan pada Kuadran II perlu
mengevaluasi pendekatan mereka saat ini terhadap pasar secara serius. Walaupun
industri mereka bertumbuh, mereka tidak mampu untuk bersaing secara efektif,
dan mereka perlu menentukan ,mengapa pendekatan perusahaan saat ini tidak
efektif dan bagaimana perusahaan dapat berubah dengan cara terbaik untuk
memperbaiki daya saingnya. Karena perusahaan pada Kuadran II berada pada
industri yang pasarnya tumbuh secara cepat, strategi intensif (bukannya
integrative atau diversifikasi) biasanya menjadi pilihan pertama yang
dipikirkan. Tetapi, jika perusahaan tidak memiliki kompetensi yang unik atau
keunggulan kompetitif, maka integrasi horizontal sering menjadi alternatif yang
disukai. Sebagai jalan terakhir Divestasi dan likuidasi merupakan cara yang
dapat dipertimbangkan. Divestasi dapat memberikan dana yang dibutuhkan untuk
memmbeli bisnis lain atau membeli kembali saham perusahaan.
Perusahaan di Kuadran III bersaing dalam industri
yang tumbuh dengan lambat dan memiliki posisi kompetitif yang lemah.
Perusahaan-perusahaan ini harus membuat perubahan drastis untuk menghindari
penurunan yang lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan asset dan
biaya secara ekstensif (retrenchment) harus dilakukan terlebih dahulu.
Alternatif lain yaitu melakukan diverifikasi untuk mengalihkan sumber daya dari
bisnis ke bidang lain, jika gagal alternatif seperti seperti divestasi atau
likuidasi dapat dilakukan.
Untuk Kuadran IV, perusahaan memiliki posisi
kompetitif yang kuat dalam industri yang tumbuh lambat. Perusahaan ini memiliki
kekuatan untuk memperkenalkan program yang terdiverifikasi ke area yang
pertumbuhannya menjanjikan. Perusahaan di Kuadran IV memiliki tingkat arus kas
yang tinggi dan kebutuhan untuk tumbuh secara internal yang terbatas dan sering
kali dapat menjalankan strategi diverifikasi dengan sukses. Perusahaan tersebut
juga dapat menjalankan joint venture
Matrik Grand Strategi pada organisasi non
profit dapat digunakan. Namun harus dimodifikasi dan disesuaikan dengan tujuan
yang ingin dicapai oleh organisasi pemerintahan yang menggunakan. Pada
organisasi profit terdapat dua dimensi evaluative yaitu pertumbuhan pasar dan
posisi kompetitif dengan 4 kuadran yang didalamnya terdapat strategi yang dapat
digunakan.
SEKTOR PUBLIK
Bila matrix ini digunakan dalam sektor publik, ada 2
kemungkinan :
1.
Variabel tetap : market growth dan competitive
position, namun strategi di masing-masing kuadran berbeda dengan yang
diterapkan pada swasta.
2. Variabel
berubah namun tetap sesuai dengan karakteristiknya
Contoh penerapan di
Departemen Perindustrian :
Sehubungan
dengan diterapkannya China-ASEAN Free Trade Agreement pada 1 Januari 2010,
sektor perindustrian di Indonesia cukup terkena imbas yang negative, salah
satunya sektor industri tekstil. Oleh karena itu, Departemen Perindustrian akan
merancang suatu strategi untuk memacu industri tekstil agar dapat bersaing di
era pasar bebas saat ini.
Dengan membuat Grand Strategy Matrix diatas, Departemen Perindustrian mengklasifikasikan variable-variabel didalamnya sebagai berikut :
1.
Market Growth
Dengan
melihat pertumbuhan pasar tekstil negara-negara ASEAN dan China. Jika dilihat
dari pertumbuhan pasar, industri tekstil mempunyai pertumbuhan pasar yang tinggi
dimana China merupakan pemain terbesar dibanding negara-negara ASEAN termasuk
Indonesia.
2.
Competitive Position
Posisi
kompetitif adalah posisi Indonesia dalam sektor industri tekstil dibandingkan
dengan negara-negara ASEAN lainnya dan China. Indonesia saat ini berada di
posisi kompetitif yang lemah.
Kesimpulannya,
Indonesia berada di Kuadaran II, dimana posisi kompetitif lemah namun berada di
industri yang pertumbuhannya tinggi. Oleh karena itu Departemen Perindustrian
harus mengambil inisiatif strategi agar posisi kompetitif industri tekstil
nasional mengalami peningkatan, seperti insentif fiskal untuk para pengusaha
industri tekstil, memberikan kemudahan kredit perbankan bagi sektor industri
tekstil, dan sebagainya.
Kemungkinan
kedua, yaitu : variabel berbeda dengan yang diterapkan pada swasta namun tetap
sesuai dengan karakteristiknya. Karakteristik dari variable grand strategy
matrix, yaitu :
1.
Market Growth mempunyai karakteristik sebagai faktor
eksternal yang mempengaruhi pemilihan strategi.
2.
Competitive Position mempunyai karakteristik sebagai
faktor internal yang mempengaruhi pemilihan strategi.
Untuk organisasi pemerintah yang pada umumnya tidak
menggunakan kuadran-kuadran namun strategi disusun menjadi strategi utama/besar
yang mencerminkan visi dan misi organisasi tersebut untuk meningkatkan kualitas
pelayanan, kepercayaan, kerjasama, kesejahteraan, mengerti kemauan rakyat dan
memakmurkan rakyat.
Dengan kata lain, indikator dalam menggunakan grand strategy
matrix bukan pada pertumbuhan pasar (market growth) dan persaingan kompetitif
(competitive position). Pada Organisasi pemerintahan dalam contoh ini adalah
Departemen Kelautan dan Perikanan yang membuat Perumusan Kebijakan Pembangunan
Kelautan, Grand Strategi dapat dibagi menjadi 3 bidang yaitu:
1. Strategi untuk
Pelayaran
2. Strategi untuk
Perikanan
3. Strategi untuk
Pariwisata Bahari.
yang
masing-masing rumusannya adalah:
1. Kondisi yang
diinginkan
2. Tolok ukur
pencapaian
3. Kondisi saat ini
4. Strategi
pencapaian
Strategi
pencapaian merupakan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi yang
diselaraskan dengan visi dan misi organisasi. Rumusan ini dapat berbeda antara
satu organisasi pemerintahan dengan yang lain, kami memberi contoh diatas
adalah untuk Departemen Kelautan. Contoh lainnya adalah Polri, dalam Grand
Strategi yang disusun oleh Lembaga Polri dirumuskan menjadi 3 tahapan yaitu:
Tahap
I TRUST BUILDING (2005 – 2010). Keberhasilan Polri dalam menjalankan tugas
memerlukan dukungan masyarakat dengan landasan kepercayaan (trust).
Tahap
II PARTNERSHIP BUILDING (2011 – 2015). Merupakan kelanjutan dari tahap pertama,
di mana perlu dibangun kerjasama yang erat dengan berbagai pihak yang terkait
dengan pekerjaan Polri.
Tahap
III STRIVE FOR EXCELLENCE (2016 – 2025). Membangun kemampuan pelayanan publik
yang unggul dan dipercaya masyarakat. Dengan demikian kebutuhan masyarakat akan
pelayanan Polri yang optimal dapat diwujudkan.
Pertanyaan diskusi;
1.
Pada kondisi
seperti apa strategi kombinasi diterapkan ?
Perlu
diketahui bahwa Glueck, meyakini
bahwa strategi perusahaan pada dasarnya dapat dikategorikan ke dalam empat
strategi generik, yaitu: strategi stabilitas (stability), ekspansi (expansion),
penciutan (retrenchment), dan kombinasi (combination) dari
ketiganya. (Umar, 1999).
1.
Strategi Stabilitas (stability)
Pada prinsipnya, strategi ini
menekankan pada tidak bertambahnya produk, pasar dan fungsi-fungsi perusahaan
karena berusaha untuk meningkatkan efisiensi di segala bidang dalam rangka
meningkatkan kinerja dan keuntungan. Strategi ini relatif rendah resiko dan
biasanya dilakukan untuk produk yang tengah berada pada posisi matang/dewasa (maturity).
2.
Strategi Ekspansi (expansion)
Strategi ekspansi menekankan pada
penambahan atau perluasan produk, pasar dan fungsi dalam perusahaan sehingga
aktivitas perusahaan meningkat. Tetapi selain keuntungan yang ingin diraih
lebih besar, strategi ini juga mengandung resiko kegagalan yang tidak kecil.
3.
Strategi Penciutan (retrenchment)
Strategi penciutan dimaksudkan untuk
melakukan pengurangan atas pasar maupun fungsi-fungsi dalam perusahaan yang
memiliki aliran keuangan (cash-flow) negatif. Biasanya strategi ini diterapkan
pada perusahaan yang berada pada tahap menurun (decline).
4.
Strategi Kombinasi (combination)
Oleh karena berbagai perubahan
eksternal seringkali hadir secara tidak seragam (dan bahkan terkadang sulit
diduga) terhadap berbagai lini produk (product line) yang dihasilkan
suatu perusahaan seperti daur hidup produk (product life cycle) yang
tidak seragam, maka perusahaan tersebut dapat saja melakukan kombinasi atas
ketiga jenis strategi di atas secara bersama.
- Kapan digunakan matrik SWOT, BCG dan GE dilihat dari tingkatan strategi ?
Matrik SWOT paling umum digunakan
pada strategi tingkat korporat sebagai kerangka logis yang mengarahkan
pembahasan dan refleksi mengenai situasi dan alternatif dasar suatu perusahaan.
Analisis ini seringkali dilakukan sebagai rangkaian dari diskusi kelompok
manajerial. SWOT menciptakan gambaran umum secara cepat mengenai situasi
strategis perusahaan.
Matrik BCG digunakan pada strategi tingkat unit bisnis yang
memplot setiap bisnis perusahaan beserta tingkat pertumbuhan pasar dan posisi
kompetitif relatif. Teknik ini mencoba membantu para manajer menyeimbangkan
arus kas di antara bisnis-bisnis yang beragam sekaligus mengidentifikasikan
tujuan mereka. Tingkat pertumbuhan pasar
merupakan proyeksi tingkat pertumbuhan
penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya,
indicator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan atau volume
unit selama dua tahun terakhir. Tingkat pertumbuhan ini berfungsi sebagai
indicator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam
portofolio bisnis perusahaan tersebut. Posisi kompetitif relatif dinyatakan
sebagai pangsa pasar dari suatu bisnis dibagi dengan pangsa pasar dari pesaing.
Posisi kompetitif relatif menjadi dasar untuk membandingkan kekuatan relatif
dari bisnis-bisnis yang ada dalam portofolio perusahaan.
Oleh karena matrik BCG memiliki kelemahan, yaitu hanya melihat
pada satu variabel saja padahal ada banyak variabel yang bisa mempengaruhi.
Satu variabel yang dimaksud adalah satu variabel internal atau satu variabel
eksternal. Matrik GE (internal-eksternal) dicetuskan oleh General Electric
(Matrik GE Stop Light Analysis). Strategi ini menempatkan berbagai divisi suatu
organisasi dalam Sembilan sel. Matrik ini mempertimbangkan faktor eksternal dan
internal lebih banyak. Matrik ini didasarkan pada dua dimensi nilai evaluasi
faktor internal dan eksternal.
REFERENSI
Pearce,Robinson.1997.Manajemen
Strategik,Formulasi,Implementasi, dan
Pengendalian. Binarupa Aksara;
Jakarta
Fred R.
David. 1996. Strategic Management. Edisi ke Enam. Prentice Hall lnternatianal,
Inc., Francis Marian University
Rangkuty,
Freddy. 1997. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis, Cetakan Kedua.
Penerbit PT. Gramedia Pustaka : Jakarta
http://diazvetiauda.wordpress.com/2010/05/24/matriks-bcg/
Langganan:
Postingan (Atom)